不满重设考核指标，销售部“罢工”

　　A公司引入了人力资源管理变革项目，规范了内部的薪酬管理体系，这个变革项目实施得比较顺利。然而，突然发生了一件意想不到的事，让新的绩效管理体系面临严峻的考验。

　　销售一部在3月份接了一个很大的订单，提前完成了半年的销售任务，但麻烦也由此产生了。

　　快到4月份的时候，公司组织各部门制定第二季度的考评表。销售一部认为，在第一季度该部门就已经完成了半年的任务，不干活也应该能拿工资，不应该再给这个部门设定考核任务了。

　　A公司的老总却认为，虽然销售一部完成了半年合同额指标，但销售二部还没有完成，而且现在离完成公司整体的销售收入指标也还有一段差距，所以销售一部不能不参与考核，并批评销售一部的人没有大局意识。

　　销售一部的账算得也很明白：如果考核指标继续设销售合同额任务的话，万一完不成，绩效工资就要大受影响。所以，销售一部干脆来了个“消极不作为”，纷纷向主管领导请假以示抗议。

　　晨报记者 高利华

　　【专家点评】

　　销售任务设区间值

　　对于这一类的行业销售，在为销售部制定半年度销售合同额指标时，可采取目标区间值的办法。如半年度销售任务不是600万元这一确定数值，而是一个区间，比如600万元至800万元，最低界限600万元为必达任务值，最高限800万元为挑战任务值，700万元是中位值。除了根据奖励政策获取公司规定的提成比例外，到半年再根据完成的销售任务额度获得不同比例的奖励。

　　一般对完成目标合同额的销售人员，有三种激励手段可以参考并用：一是将此项指标作为考核加分项，二是将半年度被扣掉的部分绩效工资返还，三是加大超额部分的半年度奖励比例。

　　美菱电器北京销售经理 李晓伟